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项目管理的核心环节是对现场分包的管理和协调，在该工程上，一定会有很多国内不同的承包商，我们将针对本工程的特点和运作模式以及各承包商的情况，严格控制各承包商的综合能力和素质，制定完备有效的分包管理规定，在项目实施上，做到了各项工作有章可循，减少了管理过程中的随意性。
我们将以总包的高度、姿态和意识、即要严格管理控制分包，又要帮助协助好分包，使总分包形成一个有机的工程实施实体，从而实现工程的综合目标。
在该工程上，我们的具体作法是：对各承包商的服务与支持
我们会十分珍惜业主赋予我们的总承包的机会，在对各承包商进行组织、管理、协调和控制的同时，积极主动对其进行服务和支持，协助其解决施工过程中的困难，支持其与工程相关的工作，只有所有的承包商及时解决工程中的一切困难，高效完成各项工作，尊重和服从我方的统一协调和照管，才能保证各承包商相互之间衔接紧密，工程进展顺利，反过来讲只有这样我方对各承包商的现场协调管理才能有序、有效、才能得心应手，使工程步入健康良性运行的轨道。
现场资源和机械设备的协调
根据各承包商的作业内容主次不同，合理分配现场各项资源〔包括场地道路〕和机械设备和安排施工顺序，确保关键施工线路得以保障，当不同之间交叉施工发生矛盾时，优先保证关键线路，并处理好各承包商的利益，保证总体施工正常进行。
对质量的管理和控制
根据项目质量计划和体系，协助、要求和敦促各承包商建立起完善的各承包商的质量计划和体系，将各承包商纳入统一的项目管理和体系，确保质量体系的有效进行，并定期地检查体系的运行情况。
制定质量通病的预防与纠正措施，实现对通病的预控，进行有针对性的质量会诊，质量讲评。
质量的控制包括深化设计与施工详图设计图纸的质量控制；施工方案的质量控制；设备材料的质量控制；现场施工的质量控制；工程资料的质量控制等各个方面。
严格程序控制和过程控制，同样使各承包商的工程质量实现“过程精品”
对各承包商严格质量管理，严格实行样板制、三检制、和“一案三工序”严格实行工序交接制度。
大限度地协调好各承包商的立体交叉作业和正确的工序衔接。
严格检验程序和检验、报验和试验工作。
制定切实可行的成品保护方案和管理细则，统一部署、与各承包商一道做好成品保护工作。
协调、检查、敦促各承包商做好工程资料管理和竣工图，竣工资料的工作、要求竣工图竣工资料与竣工同步。
对工期计划管理和控制
要求各承包商根据合同工期，按照工程总体进度计划编制各施工总进度计划、月、周进度计划计划程送我方，并确定上报日期。
各总进度计划，月进度计划包括与之相应的配套计划，包括设计进度计划，设备材料供应计划、劳动力计划、机械设备使用和投入计划，施工条件落实计划、技术准备工作计划、质量检验控制计划、安全消防控制计划、工资款资金计划等配套计划以及施工工序。
周计划包含施工生产进度计划、劳动力、机械设备使用和投入计划、设备材料进场计划、和施工条件落实计划等关键配套计划以及上周计划完成情况及分析。
日计划；包括当天工程施工完成情况及分析，第二天计划安排，存在的主要问题和所需的主要施工条件，现场资源和机械设备，当天的材料进场安排等。
计划落实与实施：通过项目经理部的统一计划和协调和每月、每周、每日的施工生产计划协调会，对计划进行组织、安排、检查、敦促和落实，按照合同要求明确责任和责任单位〔或责任人〕明确内容和任务，明确完成时间确立计划的调整程序。
对承包商深化设计和详图设计的协调和管理
除按照合同严格管理各承包商管理之外、要协助、指导各承包商深化设计和详图设计工作，并贯彻设计意图，保证设计图纸的质量，敦促设计进度满足工程进度的要求。
协助各承包商与设计单位的关系，及时有效地解决与工程设计和技术相关的一切问题。
协助好不同承包商在设计上的关系，大限度地消除各设计之间的矛盾。
对安全、环保、文明施工、消防和保卫的协调和管理
首先是协助、要求和敦促各承包商建立起完善的各承包商的管理体系，将各承包商纳入统一的项目管理，确保各项工作的有效开展和运行，并定期检查执行情况。
分解每一个目标，按照合同严格管理和要求各承包商、责任到位、工作内容到位、措施到位实行严格的奖罚制度
严格按照专项方案和措施实施、定期检查、定期诊断、及时整改确保各个目标的实现。
对其他方面的组织、管理、协调和控制
对各承包商的组织、管理、协调和控制还包括很多方面，诸如技术、工程设备和材料、工程统计报表、检验和试验等诸多方面，针对上述各个方面，我们均有成熟的分包管理办法和严格的管理规定和措施，将针对本工程特点和各承包商及其承包内容，通过实施切实可行的管理办法和实施细则，以确保工程项目综合目标的全面实现，忠实实现对业主的合同承诺。
